二、发展综合型环卫项目的五点建议
建议一：后进入者有望超车，领先企业转型在即
从环卫行业当前的竞争格局来看，在第一轮跑马圈地中胜出的企业虽已形成一定规模，但没有形成绝对差距。尤其是在环卫大单频出的新趋势下，部分项目的年化金额甚至可达数亿元，四、五个大单即可弥补几十亿的差距；排名靠前甚至中等的环卫企业若能中标环卫大单，即可快速拉近与行业龙头的差距，甚至实现反超。这意味着尚不稳定的千亿级环卫市场中，后进者仍有可能抓住机会后发制胜，弯道超车成为新的行业龙头。
这也为当前的领先企业敲响警钟，当前形势下，唯有实现从劳动密集型向技术创新型企业的转型，实现环卫项目运营的变革，才能稳守优势。领先企业应通过自主创新、并购、合作等方式，提高自身科技水平，结合丰富的项目经验，打造创新的运营模式。
而对于后进环卫企业而言，单靠内生模式发展，想要在短时间内补齐面临的各项核心能力短板较为困难，相比于合作，并购整合可能是助推企业更为迅速地提升综合能力、抢占环卫市场的良策。
以UWS为例：其成立于1987年，晚于WM19年，却利用WM1990年代的一系列战略失误，在1998年对其进行收购，一举从美国市场第三跃居为第一（如图3）。
建议二：优先竞逐大型项目，快速形成规模优势
基于已有项目数据，辰于从合同金额、年化金额、项目年限、服务内容、项目模式这五个分级标准对“大项目”进行界定区分（如图4）。一般而言，满足以下条件之一的环卫项目即可称为“大项目”：合同金额在10亿以上；年化金额在1亿以上；合作年限在5年以上。
这类项目有助于企业快速形成规模与优势，是环卫企业制胜未来的首要选择。从2016-2020年城市综合服务项目年化金额及合同总额结构图中可以看出，大项目的年化金额与合同总额均占7成以上，因此相比争夺数量多但金额少的小项目，获得大项目对企业增收的意义更为突出（如图5）。
值得注意的是，当前环卫市场放出的项目仍以小项目为主。不过，当前的小项目不代表未来也是小项目，建议企业放远眼光，建立内部分级体系，充分关注那些对自身具有战略意义的小项目。这些战略意义可能包括：可产生集聚效应，有利于在当地获取大项目；能够迅速增加中短期（五年内）的营业收入；可借由此项目培养政企关系并引导政府催生大项目等。
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