对钩臂车司机实施了绩效考核之后,原来这个转运站要运完每天的垃圾量需要15台钩臂车,后来10台钩臂车就够用了。
司机积极性提高了,还连带带来了一些良性的运转:以前钩臂车经常会坏,后来这些车的保养都很好。因为项目的备用钩臂车也就是一台,如果你这台车坏了,万一备用车被别人开走了,就意味着你今天的工作是要被别人替代了。别说是额外的绩效奖,连基本工资都保证不了。所以司机就变得很爱惜车辆,在保养维修方面,都做的比较到位。
▲图片来源于吕松老师环卫现场各岗位绩效考核课程课件
有些非中心区的清扫保洁岗位,项目部会根据实际情况,采用三合二、二合一的方式来合并工位,提升工人个收入;
有些农村垃圾收运项目,垃圾桶放置在村庄里,压缩车难以进入。项目部会跟保洁工人沟通,让他每天定时定点地将垃圾桶拉到压缩车经过的收集点来,对于这项额外工作每个月给予工人一定的奖励。这也是贯彻多劳多得的绩效管理思想。
一线工作者会有很多很接地气的想法,公司的职能部门只要善于倾听、提炼、总结、帮助他们推行出来,他们每个人都可能是优秀绩效考核的构思者,丰厚利润的创造者。
三、绩效考核:管理利器!
有的环卫人可能会说,绩效考核已经落后了,我们公司已经实行了项目合伙人制度,我们现在已经是项目股东了。恭喜你,这是好事!
这几年,有些环卫公司的老板从激励和管理风险转移的角度考虑,开始试水合伙人制度,或叫做项目跟投制度。
但无论是职业经理人身份也好,股东身份也好,大股东给予你的定位从来都是基于利益最大化的考虑,大股东是希望你以老板的思维和态度去经营这个环卫项目,同时也承担风险。
做过老板的人都知道,即使是股东,当私底下能实现的利益超过股份带来的利益时,很少有人能扛得过诱惑。
环卫项目不同于工厂实体类生意,环卫项目生产经营活动在开放性的市政环境中进行,有很多不可控因素,但也有很多可控因素掌握在项目负责人手中。
控则公司受益,不控则个人受益,这个平衡点取决于大股东对项目投资成果的要求。
所以简单的说,对项目经理要考核,对项目合伙人也需要考核。
▲图片来源于吕松老师环卫现场各岗位绩效考核课程课件
对于考核不合格的项目经理,公司会换人,这是悬在项目经理头上最具威慑力的剑。
换了人,不仅意味着项目经理失去了原先对项目的控制,更让他们心疼的是,原先在这个平台上,可以用公司的资金投入去经营他自己的关系网。
这个关系网指是在业主方城管局、住建局、市政公用服务中心、环卫所、社区/村委会等相关机构的人形成的生态圈,因为项目经理掌握着本地的环卫工人、环卫设备、设施。
生态圈里的任何一个人都可能会有需求主动找到项目经理,这些需求很有可能就会形成业务,从这些业务获得的收益往往比公司给的工资收入还高。所以,离开这个岗位才是项目经理最担心的。
正因为业绩考核不佳被动离开这种可能性的存在,项目经理才会不遗余力的为公司创造价值。对于考核不合格的项目合伙人,要有退出机制,才能起到与绩效考核一致的效果。
环卫企业讲究管理上的制衡,管项目的人收入可以适当高一些,但职能部门要能对项目关键权力进行制衡。
不可否认的是,项目经理成为合伙人,其项目公司股东的身份对职能部门的平级单位造成了影响,原有的制衡结构受到干扰。项目经理成为股东,还会带来一个弊端,就是优秀管理人员流失或成长周期放缓的的问题。因为项目经理真金白银入了股,成为了项目公司的老板。项目主管这个层级的管理人员看到原来的上司成了老板,心里清楚老板这个“岗位”通常是难以撼动的,何时才有我的出头之日?