6000字长文，深度解读环卫企业绩效考核！

绩效考核方案经过几个月的试行，效果开始显现。

有的项目因此劝退了几十个冗余岗位人员；有的项目想各种办法扼止偷油；原来嚷着要添置环卫车的项目也不要了，还退了一两台车回来；有的项目原来修车通常都是换配件，现在要求尽量修旧利废；有的项目以前领扫把是想领就领，现在要求以旧换新了（交回扫秃的扫把头）……

总之，各个项目经理充分发挥主观能动性，从各方面厉行节约，控制成本，以达到公司下达的利润目标。

更有甚者，有个项目的环卫工人下班跟人喝酒，回家路上摔死了。项目经理担心家属受人蛊惑来公司闹，搞成因工死亡，影响到项目利润和个人绩效。他立马带着几个环卫工的老乡去安抚家属，个人掏了几千块钱慰问家属，协助其家人很快安排完后事。

要知道，以前这类事情从来都是直接丢给行政部的。家属来闹，项目经理躲起来，让行政部的同事来谈，效果肯定不理想。

▲图片来源于吕松老师环卫现场各岗位绩效考核课程课件

我们还有两个发放年终奖的创新性做法：

一是年终奖来源于这个项目年度利润总目标的达成情况。比如说给这个项目下达1000万的年度利润目标，最终你这个项目完成了1200万，那么超出利润目标的200万，这个项目经理可以拿到10%，也就是20万的年终奖。

二是把年终奖分为5年来发放。因为考虑到要规避项目负责人一些短期或损害公司的行为，每年年终时，我们将该年度奖金发放50%，另外50%计入下一年度；下一年度结束时，当年的奖金连同上年度总累计的奖金额再发放50%……如此循环往复，累计满5年后一次性将奖金池内金额全部发放。

▲图片来源于吕松老师环卫现场各岗位绩效考核课程课件

这样做的效果不错，大家对5年后逐年累积下来的高额奖金很期待，也因为有这么多奖金压在公司，每年都格外努力。

对项目经理的薪酬与绩效改革激发了项目经理的主观能动性，在项目的管理上有了一定的老板意识，达到了双赢的效果——老板不用天天去盯公司的利润目标，项目经理的年收入也从原来的10万提升到30-50万。

二、绩效考核不只是人资部门的事，每个人都有可能成为好的绩效的倡导者。

给大家举个例子：有一个大型垃圾转运站的项目，从这个垃圾转运站到垃圾焚烧厂，往返的距离是100公里左右。以前对钩臂车司机没有绩效考核，只拿固定工资的时候，司机一天拉两趟，还说累得不行，不想做了。后来经过项目经理的研究，认为对这种点对点的运输方式，按多劳多得的考核方法更为有利。于是重新制定了对钩臂车司机的绩效考核，按计趟次的方式来给他们算绩效奖金。

比如，每天拉两趟只能拿到保底的工资，但超出两趟的部分每一趟给80块钱。后来基本上每个司机每天都能跑4趟左右。垃圾电厂是凌晨4:30开门，司机3点不到就起床去中转站拉压缩箱了，他们害怕回来晚了，压缩箱被其他司机拉走了。

▲图片来源于吕松老师环卫现场各岗位绩效考核课程课件