二、绩效考核不只是人资部门的事,每个人都有可能成为好的绩效的倡导者!
给大家举个例子:有一个大型垃圾转运站项目,从这个垃圾转运站到垃圾焚烧厂,往返的距离是100公里左右。以前对钩臂车司机没有绩效考核、只拿固定工资的时候,司机一天拉两趟,还说累得不行不想做了。
后经项目经理的研究,认为这种点对点的运输方式,多劳多得的考核方法更为有利。于是重新制定了对钩臂车司机的绩效考核,按计趟次的方式给他们算绩效奖金。
比如:每天拉两趟只能拿到保底的工资,但超出两趟的部分每一趟给80块钱。后来,每个司机每天基本上都能跑4趟左右。垃圾电厂是凌晨4:30开门,司机3点不到就起床去中转站拉压缩箱了,他们害怕回来晚了,压缩箱被其他司机拉走了。
▲图片来源于吕松老师之环卫现场各岗位绩效考核课程课件
对钩臂车司机实施了绩效考核之后,原本这个转运站要运完每天的垃圾量需要15台钩臂车,现在10台钩臂车就够用了。
司机的积极性提高了,还带来了一系列良性的运转——以前钩臂车经常会坏,现在这些车保养得都很好。
因为项目的备用钩臂车也就一台,如果你这台车坏了,万一备用车也被别人开走了,就意味着你今天的工作要被别人替代了。
别说额外的绩效奖,就连基本工资也保证不了,所以司机们就变得很爱惜车辆,在保养维修方面,都做得比较到位。
▲图片来源于吕松老师之环卫现场各岗位绩效考核课程课件
有些非中心区的清扫保洁岗位,项目部会根据实际情况,采用三合二、二合一的方式来合并工位,提升工人个人收入;有些农村垃圾收运项目,垃圾桶放置在村庄里,压缩车难以进入。项目部会跟保洁工人沟通,让他每天定时定点地将垃圾桶拉到压缩车经过的收集点来,每个月对这项额外工作给予工人一定的奖励。
这也是贯彻多劳多得的绩效管理思想。
一线工作者会有很多很接地气的想法,公司的职能部门只要善于倾听、提炼、总结、帮助他们推行出来,他们每个人都可能是优秀绩效考核的构思者、丰厚利润的创造者。
三、绩效考核:管理利器!
有的环卫人可能会说,绩效考核已经落后了,我们公司已经实行了项目合伙人制度,我们现在已经是项目股东了。恭喜你,这是好事!
这几年,有些环卫公司的老板从激励和管理风险转移的角度考虑,开始试水合伙人制度,或叫项目跟投制度。
但无论是职业经理人身份也好,股东身份也好,大股东给予你的定位从来都是基于利益最大化的考虑,大股东希望你以老板的思维和态度去经营这个环卫项目,同时也承担风险。
做过老板的人都知道,即使是股东,当私底下能实现的利益超过股份带来的利益时,很少有人能扛得住诱惑。
环卫项目不同于工厂实体类生意,环卫项目生产经营活动在开放性的市政环境中进行,有很多不可控因素,但也有很多可控因素掌握在项目负责人手中。
控则公司受益,不控则个人受益,这个平衡点取决于大股东对项目投资成果的要求。
所以简单地说,对项目经理要考核,对项目合伙人也需要考核。
▲图片来源于吕松老师之环卫现场各岗位绩效考核课程课件
对于考核不合格的项目经理,公司会换人,这是悬在项目经理头上最具威慑力的剑。
换了人,不仅意味着项目经理失去了原先对项目的控制,更会影响到其他。——原本在这个平台上,他们可以利用公司资金投入去经营自己的关系网。
这个关系网指的是,业主方城管局、住建局、市政公用服务中心、环卫所、社区/村委会等相关机构的人形成的生态圈。因为项目经理掌握着本地的环卫工人、环卫设备/设施。生态圈里的任何一个人都可能会有需求而主动找到项目经理,这些需求很可能就会形成业务,从这些业务上获得的收益往往比公司给的工资还高。
所以,离开这个岗位才是项目经理最担心的。
正因为业绩考核不佳被动离开这种可能性的存在,项目经理才会不遗余力地为公司创造价值。对于考核不合格的项目合伙人,要有退出机制,才能起到与绩效考核一致的效果。
环卫企业讲究管理上的制衡,管项目的人收入可以适当高一些,但职能部门要能对项目的关键权力进行制衡。
不可否认的是,项目经理成为合伙人,其项目公司股东的身份对职能部门的平级单位造成了影响,原有的制衡结构受到干扰。
项目经理成为股东,还会带来一个弊端,就是优秀管理人员流失或成长周期放缓的问题。
因为项目经理真金白银入了股,成为了项目公司的老板。项目主管这个层级的管理人员看到原来的上司成了老板,心里清楚老板这个“岗位”通常是难以撼动的,“何时才有我出头之日?”
要知道,项目主管的收入跟项目经理相比,还是有很大差距的。成为独立管理的项目经理是绝大部分项目主管的梦想,断了他们的梦想他们就会用脚来投票;或者有的项目主管没有离开,但积极性受到了打击,丧失力争上游的动力后,怠惰就会逐步体现到工作中去。